“這個(gè)事情我定不了，去請(qǐng)示科長(zhǎng)吧。”“我可不想當(dāng)班組長(zhǎng)，沒(méi)有什么權(quán)利不說(shuō)，責(zé)任還特別大。”“哎，科室的每個(gè)員工犯錯(cuò)誤我都有責(zé)任，都得挨罰；但獲得獎(jiǎng)勵(lì)怎么就和我沒(méi)有關(guān)系了呢？”……

2016年下半年，長(zhǎng)春機(jī)場(chǎng)安檢管理創(chuàng)新改革進(jìn)入第二階段。如何固化第一階段的改革成果，如何保證后續(xù)改革方向的正確性，如何找準(zhǔn)管理提升的切入點(diǎn)，如何使各管理層級(jí)的“責(zé)、權(quán)、利”達(dá)到統(tǒng)一等關(guān)鍵問(wèn)題成為各層級(jí)管理者所關(guān)心和思考的問(wèn)題？

在民航局“抓基層、打基礎(chǔ)、苦練基本功”重要指示精神和民航東北地區(qū)管理局的周密部署下，改革小組經(jīng)過(guò)反復(fù)研討，決定從組織層面入手，以抓機(jī)制為切入點(diǎn)，抓大放小，推行“扁平化”管理和“下沉五權(quán)”，實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型提升。

管理轉(zhuǎn)型分為三步走。第一步定位在撤銷(xiāo)分隊(duì)長(zhǎng)職級(jí)，由科長(zhǎng)垂直管理班組長(zhǎng)，以提高決策的傳遞效率和效果。第二步建立條塊分工、獎(jiǎng)罰共擔(dān)、末位淘汰、員工考核等行之有效的管理做法，促進(jìn)管理落地。第三步本著責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的原則，實(shí)行“五權(quán)”下沉至班組，即將人事行政權(quán)、勤務(wù)組織權(quán)、教育培訓(xùn)權(quán)、質(zhì)量控制權(quán)和績(jī)效考核權(quán)下沉至班組。

管理轉(zhuǎn)型將科室管理方向由“全面抓”向“全監(jiān)管”轉(zhuǎn)型。在“扁平化”管理模式下，通過(guò)適度放權(quán)，進(jìn)一步明確了班組的權(quán)責(zé)，將管理下沉至一線，使管理行為能夠第一時(shí)間作用于現(xiàn)場(chǎng)，提升安檢隊(duì)伍末端的管理力度；通過(guò)班組長(zhǎng)有效行使“五權(quán)”，促使員工積極提升自身綜合素質(zhì)和對(duì)標(biāo)意識(shí)；通過(guò)落實(shí)到基層的激勵(lì)約束機(jī)制，在班組和班組、員工和員工之間形成了“利益共同體”。同時(shí)，通過(guò)班組管理平臺(tái)的進(jìn)一步建立，也使更多安檢員有機(jī)會(huì)參與到基層管理工作中，給予安檢員更多發(fā)展空間，整個(gè)安檢隊(duì)伍呈現(xiàn)出規(guī)范、熱情、積極、和諧的工作氛圍，實(shí)現(xiàn)了“權(quán)利在班組、利益在班組、動(dòng)力在班組、熱情在班組”。

目前，基層員工，特別是班組管理人員主動(dòng)學(xué)習(xí)管理知識(shí)、積極參與崗位競(jìng)聘的熱情十分高漲。在近期的班組長(zhǎng)競(jìng)聘工作中，報(bào)名人數(shù)達(dá)到40余人，占滿足報(bào)名條件總?cè)藬?shù)的81%，徹底扭轉(zhuǎn)了以往多數(shù)員工不愿意當(dāng)班組長(zhǎng)的局面。

自長(zhǎng)春機(jī)場(chǎng)安檢實(shí)施管理創(chuàng)新模式以來(lái)，大幅降低了人員流失率和工作差錯(cuò)率，提升了安檢隊(duì)伍的整體素質(zhì)，初步解決了安檢隊(duì)伍穩(wěn)定性差、專業(yè)技能不高等突出問(wèn)題。  

在今年8月4日的吉林民航一線班組安全管理對(duì)標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，民航局局長(zhǎng)馮正霖親自為獲得“東北民航安全管理示范班組”稱號(hào)的長(zhǎng)春機(jī)場(chǎng)安檢“君子蘭”班組授牌，并對(duì)長(zhǎng)春機(jī)場(chǎng)安檢管理創(chuàng)新模式給予了充分肯定。

這是一份肯定和榮譽(yù)，更是一份責(zé)任和鞭策。展望未來(lái)，長(zhǎng)春機(jī)場(chǎng)安檢將以民航局“1-2-3-3-4”總體工作思路為抓手，自覺(jué)踐行當(dāng)代民航精神，持續(xù)夯實(shí)“三基”