對太原市龍之舟航空服務(wù)有限公司(下稱“龍之舟”)總經(jīng)理劉東亮來說，2016年下半年以來的這一年，變化特別大。

這一年，他的很多同行是在失落和絕望中度過的，另一批同行則在夾縫中努力尋求著活下去的轉(zhuǎn)型之道。

這一年，劉東亮賺到的錢沒有以前多，但卻把公司負(fù)責(zé)銷售的員工從2個增加到了14個，并決定把之后賺到的錢，都投入到一個叫“行啊”的系統(tǒng)推廣中。

一年前的這個時候，是國內(nèi)機(jī)票銷售市場發(fā)生翻天覆地變化的開始，機(jī)票代理費(fèi)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)從前后返變?yōu)槎�額，傭金斷崖式的下滑，讓處于每年5000億機(jī)票銷售市場中心的票代們，都面臨未來如何生存下去的困惑。

主導(dǎo)這場變革的航空公司們，也在極力推進(jìn)著自身的直銷平臺建設(shè)，希望通過縮短分銷鏈條，將更多的客戶掌握在自己手中，然而，道路也不是那么平坦。

新政前：中國特色機(jī)票銷售格局

劉東亮在機(jī)票銷售行業(yè)已經(jīng)干了11年，2006年剛進(jìn)入這一領(lǐng)域時，要拿到機(jī)票銷售代理的資質(zhì)，很多還要靠找關(guān)系，不過，那個時候也是機(jī)票代理賺大錢的好年景。

由于互聯(lián)網(wǎng)并不發(fā)達(dá)，很多機(jī)票代理可以依靠信息不透明賺錢。在寫字樓附近租個門面，員工在周邊發(fā)發(fā)名片，積累客戶后通過航空公司出票，再派專人去送票，輕輕松松就完成了機(jī)票銷售的閉環(huán)。

一開始，劉東亮的辦公場所也不大，10平方米的小房間，招了幾個人，主要通過接電話來做生意。當(dāng)時，航空公司有八成的機(jī)票通過代理商銷售，代理每賣出一張機(jī)票，就可以獲得最少3%的返點(diǎn)(代理費(fèi)Z值)。由于各票代銷售能力不同，航空公司也會給銷量更好的代理人更好的返點(diǎn)政策以獎勵銷售，也就是在3%的基礎(chǔ)上還有X的后返。

2007年前后，電子客票逐步普及，這給了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)介入機(jī)票銷售行業(yè)的機(jī)會，51book等機(jī)票B2B分銷平臺開始出現(xiàn)，攜程等OTA和去哪兒等面向C端的搜索平臺也陸續(xù)走上前臺。

之后，航空銷售代理將機(jī)票投放到面向代理商的B端平臺上，再被其他機(jī)票代理商采購走，然后又被放到各種面向更多顧客的C端平臺上，幾經(jīng)反復(fù)，最終被顧客買走，這也形成了中國獨(dú)有的機(jī)票銷售格局，有的一張票最多被倒了九手以后才賣給顧客。

劉東亮也曾嘗試將機(jī)票掛到平臺上去銷售，但后來他發(fā)現(xiàn)，如果按照正規(guī)方式去賣，效果并不理想。由于平臺上聚集了各種各樣的代理，不同的代理要想在同一個航班的“供貨銷售中”勝出，最有效的手段就是千方百計地使自己售賣的價格比其他供貨商(包括航空公司直營店)都低。